“Como mejorar los resultados, el clima laboral
y propiciar la colaboración y el trabajo en equipo”
En las organizaciones, la confianza es una variable implícita, oculta y de enorme valor. Al construirla, desarrollarla y sostenerla aumenta la productividad, mejora el clima laboral, y hay mayor colaboración. Por no hablar de la reducción en costos de control, el ahorro en asignación de recursos y la menor rotación de personal que se puede observar en organizaciones con mayores niveles de confianza.
El juicio de la confianza
Como todo juicio (Opinión) puede ser válido o inválido y a su vez fundado o infundado.
Será un juicio válido cuando quien lo emita, es decir, cuando quien dice tener confianza tenga la autoridad para hacerlo. Por ejemplo, será válido que yo diga que confío en alguien de mi equipo de colaboradores, pero sería inválido decir que confío (o no) en alguien que no es de mi equipo porque no tengo la autoridad para hacerlo.
A su vez, para que sea fundado debo contar con ciertos elementos que validen esta opinión. Es decir, tener evidencia o pruebas que den cuenta de ciertos atributos que me harían opinar o pensar que alguien es confiable.
Los atributos de la confianza
- COMPETENCIA
Decimos que alguien es competente cuando evaluamos y reconocemos la habilidad de la persona para realizar efectivamente el trabajo al que se ha comprometido. Una persona puede ser sincera en una promesa o compromiso, pero no es competente para la ejecución de la misma, por lo cual no es confiable.
- RESPONSABILIDAD
Es el juicio que tenemos acerca de la predisposición de alguien en cumplir las promesas que hace. La responsabilidad también nos lleva a considerar las consecuencias de incumplir y estar consciente del impacto que este incumplimiento tiene en nosotros y los demás.
Cuando una persona no cumple sistemática o aleatoriamente con su palabra, sea en cosas simples (llegar tarde a una reunión) o complejas (proyectos) se vuelve poco confiable. La responsabilidad es un hábito que construye nuestra identidad profesional.
- SINCERIDAD
Decimos que una persona es sincera cuando lo que piensa, dice y hace es coherente. Al contrario, decimos que una persona no es sincera cuando tenemos el juicio de que es incongruente, y eso nos brinda motivos para desconfiar.
Confiar en los colaboradores no siempre es fácil. He escuchado a muchos líderes de equipo decir que no tenían a quién delegar, cuando el verdadero problema era una falta de confianza: pensaban que los miembros de su equipo no podrían cumplir con la tarea o que la forma de ejecutarla no sería la que ellos hubieran elegido.
Otro caso habitual es el del directivo que dice delegar, pero pasa por alto las decisiones tomadas por sus colaboradores o emite directivas sobre asuntos que se suponían delegados. Esa delegación, sólo de palabra, atenta contra el desarrollo profesional de los miembros de un equipo.
¿Cómo construir la confianza en la organización?
Dentro de los equipos de trabajo hay dos tipos de confianza: la técnica, que gira en torno a la capacidad de desempeñar una tarea o tomar una decisión (aptitudes); y la motivacional, que depende del compromiso que percibimos en el otro (actitudes).
Por lo general, antes de delegar solemos dar importancia al conocimiento técnico, pero con eso no alcanza. No importa que tengamos en el equipo a un experto en lo técnico; si le falta motivación, su talento no será suficiente.
En el mejor de los casos, dejará de jugar a favor del equipo. En el peor, hasta es posible que cometa errores que terminen jugando en contra. Por eso es importante conocer, tanto las aptitudes como las actitudes de los miembros del equipo.
Preguntémonos: ¿promovemos que disfruten de las tareas?, ¿fomentamos la motivación?, ¿podemos alinear sus intereses con los de la empresa?
En los equipos con “desconfianza radical” es muy difícil delegar y es necesario trabajar en simultáneo sobre la confianza técnica y la motivacional. Los cuadrantes de confianza básica son más favorables. Con dedicación, pruebas de capacidad y compromiso podemos pasar de este nivel al de confianza virtuosa, donde tendremos equipos que demuestren pasión y compromiso hacia el proyecto, así como idoneidad y solidez en las decisiones que les sean delegadas.
Para pasar de un nivel a otro en la confianza técnica, la formación y el entrenamiento son clave: tienen que ser planificados, y no circunstanciales. Si buscamos mejorar la confianza motivacional, lo fundamental es entender los intereses y deseos del equipo, establecer un plan de desarrollo que los beneficie, tanto como a la organización, y definir mecanismos formales de incentivos.
Cuando los miembros de la organización confían uno en el otro mejoran el alineamiento, la colaboración y los resultados. Pero la confianza no se construye de un día para el otro: requiere tiempo y dedicación. Un trabajo sobre los ejes motivacional y técnico tendrá como último objetivo potenciar la delegación. Al colaborador, esa delegación le permitirá crecer. Y, al directivo, concentrar sus esfuerzos donde genera más valor.
¿Qué implica involucrar y Empoderar a nuestros Colaboradores?
Promover activamente el empoderamiento de nuestros colaboradores para gestionar en función de sus competencias realizando su trabajo con la mayor eficiencia y eficacia.Impulsar la autonomía, en un ambiente de trabajo que favorezca el libre intercambio de ideas, información, colaboración y cooperación entre áreas.
¿Cómo involucrar y Empoderar a nuestros Colaboradores?
- Comunicándonos eficazmente con el equipo de trabajo, generando un entendimiento compartido de las temáticas.
- Estableciendo y comunicando los roles y responsabilidades, metas y objetivos.
- Asegurando que las personas son competentes para gestionar sus tareas.
- Brindando los recursos, herramientas adecuadas, información necesaria y la delegación de autoridad necesaria.
- Incentivando el planteo de sugerencias o inquietudes.
- Reconociendo a las personas por sus aportes individuales y grupales.
