DEL CAMBIO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Todo equipo de trabajo va atravesando cambios lógicos esperados en cuanto a la evolución personal y profesional.
Como profesionales en ciencias económicas si lideramos un equipo podemos esperar o suponer que nuestros colaboradores permanecerán inmóviles.
La gestión del cambio en los equipos se ha convertido en un tema crucial en los últimos tiempos, especialmente ahora, post pandemia.
Cambios derivados de la forma de trabajar (teletrabajo), reducción de jornadas de trabajo, digitalización, cierres, empleos y equipos remotos… todo son cambios.
La gestión del cambio es una de las competencias clave de un líder de equipos, sin ir más lejos ha tomado vital relevancia como competencia al punto que muchos de mis clientes me han pedido incluir contenidos sobre gestión del cambio en los programas de desarrollo del liderazgo que llevo a cabo.
NATURALIZANDO EL CAMBIO
Cualquier aspecto del cambio que tienda a ser complejo dentro de la vida del equipo o del estudio, tendría que ser normalizado por los líderes. No podemos hacer de la vida en los equipos un drama permanente, no podemos colaborar a que las cosas vayan a peor cada vez que llega un cambio a nuestro equipo.
Algunos líderes no saben qué hacer con el cambio, se alteran, entran en un círculo vicioso de pensamientos y comportamientos catastrofistas que no hace sino empeorar las cosas. El autoconocimiento y la regulación emocional van a ser clave si queremos empezar a gestionar el cambio en nuestro equipo.
«Pensemos en la gestión del cambio como un aliado para evolucionar y aprender del pasado».
TOMAR CONCIENCIA DEL CAMBIO
Dentro del equipo sería muy valioso considerar valores tales como la capacidad de adaptación, flexibilidad y gestión del cambio.
«Un equipo no es lo que es, es todo lo que puede llegar a ser cuando cambia».
Los equipos estáticos están destinados a desaparecer, a quedar fuera de mercado o de las nuevas reglas que vas emergiendo. Ya que todo cambia los mejores equipos son los que se adaptan al cambio, da igual la forma que este cambio tenga.
El cambio no siempre llega en forma agradable o es buscado. Habitualmente, supone para nosotros, o para parte del equipo un rechazo inicial. De ahí que la gestión del cambio en un equipo sea un tema tan crucial.
Uso en general la frase «La gente no se resiste al cambio, pero sí a ser cambiada».
En muchas de las organizaciones y equipos en los que intervengo como coach, a menudo me manifiestan que se alegran por las reformas, por la innovación, en tanto y en cuanto eso no suponga que ellos deben modificar algo en sus rutinas, en sus comportamientos.
EL MODELO DE GESTION DEL CAMBIO EN UN EQUIPO
Kurt Lewin (Psicólogo y filósofo alemán nacionalizado estadounidense, reconocido actualmente como uno de los pioneros de la psicología social experimental, la organizacional, de la personalidad y la aplicada) planteó que el cambio debe ser completamente percibido por los trabajadores antes de que se produzca realmente cualquier cambio.
Esto se debe a que las personas estarán más inspiradas para pedir un cambio cuando sepan por qué es fundamental. Cuando ellos mismos lo validen o lo soliciten.
Según su teoría La cuestión de fondo es que para gestionar el cambio en un equipo hay que hacerlo en tres fases muy concretas:
1 Fase: DESCONGELAR
Esta fase tiene que ver con la sensibilización, con la concienciación, con calentar motores.
Es una fase crítica que provoca que las personas se preparen psicológicamente para el cambio. Su herramienta más importante son los mensajes lanzados desde dirección a propósito, estos provocan sensibilización, también rumores, pero sobretodo la activación psicológica de las personas «algo va a ocurrir».
Por ejemplo, Si queremos sensibilizar sobre la necesidad de digitalización de nuestra empresa podríamos:
- Hacer unas jornadas para hablar sobre la importancia de la digitalización.
- Lanzar el mensaje de que «el futuro de nuestra empresa es mucho más digital».
- Lanzar el mensaje de que «estamos perdiendo oportunidades por no digitalizarnos»
- Decir que estamos buscando alternativas y proveedores que nos ayuden a digitalizarnos más rápido.
En esta fase no podemos estar indefinidamente. Entre dos y ocho semanas sería lo recomendable. Hacerlo más rápido o más despacio podría ser contraproducente por no permitir a las personas que se preparen o por no satisfacer las expectativas que se han creado.
2 Fase: MOVER
En esta fase el cambio se anuncia y lo que hay que hacer es mover al sistema de un estado a otro. «Este es el cambio, ahora tenéis que asumirlo y asimilarlo lo antes posible».
«No hay que dejar lugar a dudas, tampoco titubear o darle vueltas. Si le damos muchas vueltas las resistencias al cambio se activarán todavía más, y también las personas que están muy en contra del cambio».
En estos momentos es cuando la determinación de los líderes es crucial, el cambio ya está decidido y ahora hay que empujar al equipo y a las personas, de lo contrario el cambio será saboteado. La fase de sensibilización (si se ha hecho bien) asegura que esta fase salga bien también.
Imagina el cambio de un ERP. Durante un tiempo permitimos que las personas puedan tener la nueva plataforma y también la vieja para poder hacer su trabajo. Sin embargo, es posible que muchas personas sigan eligiendo la vieja plataforma, ya que la nueva no la conocen y les da problemas.
En esta situación «empujar» significa decir «A partir del lunes que viene no funcionará el anterior ERP». Es incómodo, no gusta, no es popular, pero es efectivo.
De lo contrario el equipo nunca cambiaría.
3 Fase: VOLVER A CONGELAR
En este momento del cambio de un equipo la clave reside en fomentar de nuevo la creación de formas de trabajar que estén alineadas con el cambio ya producido. Se trata de volver a consolidar el cambio. De crear nuevas rutinas, nuevos hábitos, en definitiva, convertirlo en parte de la cultura.
FRENOS Y MOTORES DEL CAMBIO
Algo que conviene tener siempre en cuenta cuando aproximamos un proceso de gestión del cambio en un equipo es qué frenos y qué motores nos encontraremos al abordar este cambio.
De nuevo Kurt Lewin nos habla de su teoría del campo de fuerzas, muy utilizada cuando aproximamos un proceso de gestión del cambio en las organizaciones. La teoría es bien sencilla: Ante un cambio ¿qué fuerzas tendremos a favor (motores) y cuáles en contra (frenos)?
Si las dibujáramos en un diagrama, podríamos incluso adivinar un orden de magnitud para estas.
Cada vez que aproximamos un proceso de cambio en una organización debemos pensar en ambas fuerzas, adivinarlas e incluso potenciarlas. Por ejemplo ¿Cómo hacemos para tener más motores del cambio?
- ¿Qué personas podrían ser abanderados del cambio en el equipo o la organización?
- ¿Podríamos buscar más «abanderados del cambio»?
- ¿Cómo podríamos inspirar más a las personas para que crean más en el cambio y no lo rechacen?
- ¿Cómo podemos evitar que las personas que van a frenar el cambio lo hagan?
La reciente pandemia nos ha ayudado a todos a comprender mejor cómo funciona el cambio, y también cómo funcionamos nosotros mismos cuando nos adaptamos a este.
A modo de cierre, me gustaría repasar estas herramientas o competencias blandas que todos podemos o debemos desarrollar y son claves para liderar el cambio en nuestros equipos:
- Autoconocimiento y regulación emocional
- Automotivación
- Capacidad de escucha
- Empatía
Seguiremos en próximas entregas reflexionando sobre temas que contribuyan a nuestro bienestar y el bienestar organizacional.
